L’ETI High Tech d’un Familly Office / Fondateur a une position de choix sur son marché traditionnel, à travers une technologie reconnue, et des ventes directes traditionnelles. Cependant, le go-to-market dépend fortement de ressources clé locales non internationales.
Le plan d’internationalisation s’est déployé ainsi :
. Passage d’un business model direct à indirect en l’internationalisant
. Identification de profils clé pour la transmission des savoirs de vente ou d’intégration technique dans certains pays clé
. Internationalisation du recrutement et cross-fertilisation internationale
. Passage de vente « one shot » vers un business récurrent, pour augmenter la satisfaction et fidélité des clients
. Ajustement de la roadmap des produits et services et lancement des nouvelles innovations cohérentes avec le go-to-market international multi-géographies
. Le revenu international passe de 10% à 40% en 3 ans (de 6 à 11 pays)
. De 100% de ventes directes à 45% d’indirect via la création d’un réseau global de 65 partenaires
. Internationalisation du comité de direction et du management
Après des années de croissance dynamique, la société atteint un plateau, et perd -8% d’EBITDA, qui rend une recapitalisation potentiellement urgente
. Evaluation de chaque sous-business et de sa contribution au résultat
. Définition du plan de redressement
. Réorganisation de l’ETI en 2 mois
. Redéfinition des processus financiers et budgétaires
. Optimisation du BFR à travers la gestion des coûts fixes, variables et du poste client
. Plan d’action d’affacturage
. Alignement des rémunérations avec les résultats
– De -15% d’EBITDA à Flat en 8 mois
La start-up a une solution technique Saas/Cloud, un premier revenu, mais des difficultés à trouver son business modèle rentable et scalable.
Un plan d’action 360° a permis de présenter CTO, CEO à des leaders regionaux de partenaires, notamment anglo-saxons. Ceci a permis de re-segmenter les offres, le positionnement et tenter de nouveaux go-to-market.
. Démarrage de croissance sur certains segments
. Formalisation des offres sans besoin de lever des fonds
. Crédibilité auprès d’acteurs clé et simplification des offres
. Possibilité de discussion aux niveaux EVPs possiblement capitalistiques
L’ETI, éditeur de logiciel, a manqué en fin d’année fiscale 2 contrats majeurs. En resulte un trou de trésorerie, et l’urgence de préparer une recapitalisation.
Le redressement fût rapide et pragmatique :
. Excellence opérationnelle pour la gestion de la tésorerie et du BFR
. Plan d’affacturage
. Optimisation de la satisfaction client et focalisation sur les comptes client
. Optimisation des coûts fixes et variables court terme pour diminuer le BFR
. Mise en place d’une stratégie indirecte pour optimiser les taux de marge
Le groupe a acheté un acteur industriel dans une situation financière difficile. La fusion n’a pas permis de dégager un EBIT positif malgré des optimisations de coûts. Ceci est arrivé dans un contexte de rupture de l’environnement mis en péril par la digitalisation des clients et fournisseurs. A cause de fortes pertes, et d’une incertitude stratégique, le climat humain devient de plus en plus complexe.
Le mandat a démarré en mettant en plance une excellence opérationnelle dans tous les domaines : lean management, optimisation des coûts fixes et variables, satisfaction client, forces de ventes, détail financier par clients, par contrat avec estimation des marges et actions de corrections.
Une seconde phase a démarré rapidement a créé un plan stratégique à 3 ans avec des scénarios pragmatiques par sous-business, incluant les virages stratégiques à mettre en place, et les financements associés. Suite à une décision de désinvestissement le plan stratégique a permis d’identifier les cibles pour la revente partielle de certains actifs.
Ebit restauré en 1 an, via une opétimisation des marges, la renégociation de contrats, et la vente partielle d’actifs non stratégiques
La start-up a une bonne équipe de démarrage et a commencé les premiers POC et développements.
Après la création d’une première offre Saas, les priorités et paris stratégiques doivent êtr définis, ainsi que le plan de financement, et de développement.
En fonction de l’étape de maturité de la vie de la start-up la nature du support de l’administrateur a évolué : mise en relation d’executives des leaders mondiaux poru valider les plans et partenaires, accès aux business angels pour les premières levées de fonds, accès à des réseaux globaux pour la recherche de nouvaux canaux de distribution…
. Dans la phase « early stage », de la crédibilité a été apporté au projet , ainsi de l’accès à des réseaux du logiciel
. La mise en relation de réseaux d’investisseurs a permis une seconde levée de fonds
. Les contacts avec les product managers mondiaux des leaders américains a permis de mettre à jours la stratégie
Un groupe a effectué une acquisition d’une ETI. Certains actifs non stratégiques de la cible ainsi que du groupe sont en décroissance, mais semblent avoir des synergies possibles. Quel doit ête le futur de ces actifs?
La fusion opérationnelle de ces actifs, et des équipes est effectué et tente de faire mentir les mathématiques avec 1+1 > 2. Une nouvelle équipe de collaboration est mise en place avec les acteurs de cultures différentes pour créer l’ambition cible en fonction des compétences techniques et marché.
. D’une décroissance consolidée de -50% YoY par an du revenu à une croissance de 30% YoY sur 2 ans
. Nouveaux succès commerciaux face aux leaders du marché
. Aucun départ de collaborateur clé durant la période de transition
La filiale d’un groupe mondial est challengée sur ses lignes de produit avec des pertes de parts de marchés sur certains écosystèmes spécifiques, comparativement aux autres régions.
Pour chacun des 9 business qui évolue dans un écosystème spécifique, a été défini un plan et une ambition stratégique mesurés par les gains de revenus, de part de marché ou de satisfaction. Ces plans à 360° ont inclus la vente et marketing, le commerce direct et indirect, l’acquisition de canaux partenaires, la gestion des influenceur et la perception des clients, … des indicateurs et une scorecard dédiés ont mesuré les gains avec une vue à la fois globale et détaillée par écosystème.
– D’une croissance à un chiffre à une croissance moyenne à 2 chiffres sur 5 ans en divisant par 2 les budgets marketing
– Gain de parts de marché sur chaque écosytème après 12 mois
Après 10 de succès dans leur carrière, les managers peuvent être confrontés à la volonté de découvrir de nouveaux chemins, non nécessairement linéaires: passer d’un groupe à une start-up ou ETI, ou l’inverse, passer d’une expérience technique ou de satisfaction client vers des fonctions plus business, passer de contributeur individuel à Manager ou Manager de Managers, construire un chemin moyen terme vers une direction générale, des opérations ou de Business Unit…
Après une première évaluation des expériences passées, des connaissances et soft skills, de l’ambition et de la carrière attendue, s’identifie un un premier plan d’action court terme pragmatique. Des supports et conseils simples et pragmatiques permettent de saisir les bons virages dans la nouvelle recherche et chemin professionnel.
– Successful repositioning and qualification of credible potential paths
– Redesign of the repositioning strategy
– Network meetings and 1/1s between the manager and peers / business partners / actors of the targeted new environment